#為台灣而教教育基金會(TFT)

Q1：TFT作為一個人才培養的組織，對於這一代人才的選拔留用，是否可以給予在場的NPO一些觀察跟建議？

每一代各有相同與相異之處，同時每個組織也有自己的文化、價值和特性。如果要講針對NPO較為一般性可參考是在市場通膨和大環境薪資雙漲的時代下：建議就自身財務狀況評估並優化結合價值與價格的工作條件。

Q2：請問TFT，非營利組織要建立體制非常不容易，請問TFT採取了什麼樣的策略？

體制有很多面向，若假設是組織自身的管理體制，TFT近年比較有別於以往的做法是跳脫組織框架，採取「專案制」來讓每位夥伴有一定程度適性發展的挑戰機會，不完全受限於原先的專業。

Q3：如何開啟和偏鄉學校的合作機會？

從十年前創立之初一直到現在，每一年我們仍會實地走訪了解學校需求，因著學校的需求去開啟合作討論進而發展成合作機會。

Q4：如何找到長期的企業贊助夥伴？

在找到贊助夥伴以前，先要找到長期企業贊助夥伴在找的對象樣貌如何？可以從永續報告書、公開記者會或高階主管談話中了解，再後續評估自己組織是否有相應服務或影響力能對接，最後才是透過自媒體、他媒體或各式活動曝光管道期待接觸到合適對象開啟合作洽談。

#孩子的書屋

Q1：在整合管理中，你們花了很多時間與精力在溝通，可以在這個過程中分享，你們是如何讓大家願意花大量時間溝通，遇到意見相關的問題時如何面對？到認為最大的挑戰是什麼，又是如何克服這個挑戰？請多分享組織重整及招募過程中，組織遇到的分工、溝通等困難。

組織主管團隊需創造出可以對話的文化，願意理解每位夥伴在各階段遇到的困難，釐清困難點是在情緒上的、還是實際業務上的，讓每次溝通都有多一點看見。在溝通過程中，主管的情緒勞動該如何安放與被支持是重要的，包括縱向的對話溝通、分層級的安全環境建置、橫向跨組的對話適時參與，釐清有差異的分歧點，拉出共同相信的價值，平衡做法上的落差。溝通上相信（相信我們都是為個案好）、看見（看見彼此經驗中的差異）、妥協（找到兩者都可以接受的方案），讓服務與事情是可以推進的。

Q2：在轉型過程中，需要建立許多人，想了解核心團隊有多少人，如何規劃設定目標，專業成長有分哪些階段？同步薪資或建立置辦費用，如何募款？

書屋目前管理上分成四職級，執行長級、一級主管、二級主管、組員，每年依照既有基礎狀態、年度開創性等考量制定內部年度目標，再透過主管共識營、各組別共識營與年度計畫等方式傳接下去落地執行，組別內也會安排與年度目標相應的內部訓練。

Q3：書屋如何培養教育人才在願景中的傳承，是如何規劃設計和執行，佔整體時間？以及實際落實時候與期待中的差距？

書屋每月兩次主管級實體會議、每月兩次全體夥伴例會，日常許多跨組別、跨層級會議不斷進行。在這些會議跟碰面過程中，就會產生許多經驗與服務歷程的分享，也會看見彼此許多服務上的困難與軟肋，進而增進彼此的信任，資深夥伴傳承經驗、新進夥伴帶來新的觀點。在信任的基礎上，即使有衝突與火花，都可以因為看見彼此而持續合作下去。

Q4：請問偏鄉地區專業人力招募較不易，如何制定薪資福利制度，留用資深人力？

非營利組織所能提供的保健因子（固定薪資）畢竟有限，書屋主要作法還是在環境與文化的營造，創建許多可以對話的機制，例如在業務、情緒、生活面設計激勵因子（心理諮商補助、藝文活動補助、個人進修補助、新進人員支持系統等），讓夥伴在辛苦的服務工作中感受上被支持。總而言之，願意長期留下的夥伴，都是因為使命感與和孩子建立很深的連結，組織能做的就是盡量創造出一個可以創造與被支持的環境。

Q5：是否有發生人力資源招募過程中，發現組織無法負擔薪資的類似情況？

薪資部分都為分年度、分職級階段性調整，配合當年捐款總數與型態，盡量減少人事費用在總體收入百分比的大幅度變動。

Q6：請問書屋，從教育工作走向社區工作的過程中，遇到最大的困難或瓶頸？

因領域跨度大，遇到最大的困難是專業人員召聘與進場後的磨合，組織管理階層要拿捏好賦權與風險控管的比例。過程中需要不斷核對目標、不斷對話，在組織文化與專業中找到適切的平衡點，讓專業夥伴落地、讓在地夥伴開啟多元觀點，使雙方皆提升。

Q7：孩子的書屋陪伴的孩子年紀跨度大，請問有什麼標準可決定該家庭或孩子可以離開書屋的陪伴，自主飛翔嗎？

書屋基本上孩子沒有結案這個程序，我們在做的目標是讓不需要、不應該發生在個案身上的壓迫性傷害，可以被重新定義與梳理後，他們可以隨時離開向外探索，也隨時可以回來。

Q8：如何找到長期的企業贊助夥伴？

先梳理組織自身服務核心價值與需要協助的項目，清楚規劃出組織這些年的需要與前進的步驟，階段性轉譯成許多子方案，再轉換成符合企業ESG相應之內容，過程中不斷溝通執行上狀況且滾動式調整。誠懇地邀請企業一起參與。