勵友中心
打籃球怎麼和生涯連結？來聽勵友如何打造系統化少年職涯服務，並讓社工變成直播主，傳承勵友助人者知識，累積社群能量。
機構關鍵字：青少年服務、逆境少年、組織轉型、人才培力、募款經營、政策倡議、社群連結、社會影響力、社工、專輔、心理師、兒少、就業輔導
經驗分享會關鍵字：逆境少年、系統化生涯發展、兒少100km直播、就業培力員培訓、實驗職場、就培員、實務知識分享、助人者培力、 數位服務平台、跨組織合作、服務模式創新、知識管理
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【第七屆傳善獎經驗分享會】 分區分享 Slido提問整理
問題1. 請問經營協會/基金會過程最大的挑戰是什麼？又如何克服？
Ans：
勵友從小型組織在約15年間，從不到10人成長至近90人的組織，最大的挑戰是1.人員的流動，與2.財務管理(預算不斷增加、募款收入的來源、服務議題行銷)經費的成長平衡。以致3.組織管理模式的因應改變。
#落實組織服務宗旨與使命，重視人才培育，視為組織永續發展的關鍵，為員工提供多元的培訓機會，除了單位內部專業的訓練外，加以A.新同工訓練、B.內部講師訓練、C.主管訓練，另D.與其他少年夥伴組織共訓，E.與外部機構(自律聯盟、明怡基金會)以專班訓練方式培力員工。透過這些培訓項目，致力於提升員工的專業技能、領導能力和創新思維。員工平均年資7.6年
#建立線上捐款系統、行動數位捐款平台，並積極參與企業募款和基金會計畫補助。從過去主要依靠政府補助，提升自主性和永續發展能力，積極拓展自籌財源，從企業大額捐款、贊助型基金會、聯盟組織資源平台，所募得申請經費大多半用自營服務，從依賴公部門經費來源比例，從7:3趨向6:4的目標。透過咖啡義賣行銷，推廣商品和服務，募集款項，年度營業額90萬至110萬之間。萃取專業知識和服務經驗，結合SDGs 永續指標，與企業對接洽談合作方案，與企業共同推動社會公益計畫。
#組織架構優化：隨著組織規模的擴大和服務範圍的拓展，為提高管理效率和決策靈活性，對A.組織架構進行了優化，將類似服務單位(雖是不同主管機關)整合為一團隊，另將同性質方案，例性剝削和性侵害方案整合為性暴力服務。B.另將主管督導會議依功能區分，分成核心決策主管(決策)小組和單位主管督導團隊(行政、重要事項布達、執行推動、關係交誼、資源交流)，以提升會議效率和決策品質。C.因應組織在各層面發展的需要，成立事工委員會，邀請外部組織管理、專業發展、財務管理等專業人士進場，以顧問型態進場，協助建構未來更完善的服務組織架構、更卓越的服務、趨向財務健康的組織，將服務拓展到其他縣市，朝向永續經營、具影響力的目標邁進。
問題2. 助人工作者知識平台，如何鼓舞工作者遠離出來分享
Ans：
在經營「兒少100KM」這樣的助人者知識平台時，我們發現，許多第一線工作者並非不願分享，而是因為缺乏信心、時間緊縮，或擔憂自己的經驗不夠「成功」、「完整」。特別是在直播形式下，「面對鏡頭」常讓工作者感到焦慮。因此，我們投入大量心力在陪伴與支持分享歷程，讓這不只是「一場分享」，更是一段被看見與同行的旅程。
每一次直播前，我們都會安排約2至3次的討論，協助分享者釐清主題、整理重點、梳理脈絡，讓他們在內容準備的過程中不感孤單。對於較為緊張或不習慣公開表達的工作者，我們也會透過主持人引導、分段式訪談、圖卡輔助等方式，降低他們的分享壓力，提升信心。
在制度上，組織也提供實質誘因支持，例如加班補休、榮譽假、小額稿酬等，讓知識整理被視為一項有價值的專業任務。我們也會與督導或主管討論角色與工作任務的整合，協助分享者更清楚地定位這份工作的意義與空間。
我們始終相信：「分享的價值不在於成果，而在於真實。」每段助人歷程，不論成敗，都是值得被聽見的故事。平台希望傳遞一種文化——你以為的平凡經驗，可能正是他人最需要的提醒。從制度支持到文化建立，我們致力於打造一個尊重、鼓勵、共創的知識場域，讓助人者在分享與被分享的過程中，看見彼此，也更相信自己。。
問題3.培力兒少時，帶他們去社會實戰，如何衡量當中的成本投入與效益？
Ans：
我們每年預計支持 6–10 位青少年參與「實驗職場」，擔任少年設計師，承接組織內部接案任務、文創商品設計與實體販售等專案。每位少年將獲得平均 NT$1,500 元的設計啟動基金，並需完成一項任務與具體作品。每人至少有 1 次有酬任務的機會，並透過實作歷程強化職場素養與專業技能。經事後回饋與評估，我們預估超過 70% 的青少年在專業知識、技能應用、自信心與目標感等方面有所提升，並有機會持續參與後續職場模擬、展售活動。
問題4.整理知識的過程，扮演關鍵角色的工具或策略是什麼？AI、多元思維模型（如六頂思考帽）或管理學？
Ans：
在「兒少100KM」的知識整理過程中，實際最常運用的工具是AI，例如ChatGPT協助快速整理直播逐字稿、段落摘要、標題擬定與重點彙整，有效節省初步處理時間。但我們也清楚意識到，真正關鍵的並非工具本身，而是團隊之間的共同討論與經驗內化。
每場直播的前後，我們都會與實務工作者進行多次討論與回顧，一同拆解內容、釐清脈絡、萃取意義。這些工作不依賴特定理論模型，而是仰賴第一線工作者的專業直覺與團隊的合作默契。我們強調「陪著說」、「一起想」的策略，讓知識的整理不只是個人的輸出，而是一種彼此共構的歷程。
在策略思考上，也參考過「知識螺旋」的概念，將外顯經驗透過發散—聚焦—內化的流程，逐步轉化為可以延伸、再製的結構性知識。我們也關注如何將內容進行「原子化」處理，使其更易於轉譯為圖卡、語錄或短影音等多元形式，提升應用與傳播的靈活性。
總結來說，「兒少100KM」的知識整理是一場人與工具的協作，而非單靠理論或科技。AI提升效率、團隊確保深度，透過不斷對話與理解，我們努力讓每一份實務經驗，都能被轉化為更多人可用、可學的養分。
問題5.請問如何擇定以直播的方式來做專業知識的傳播？有沒有嘗試過其他方式？例如較為傳統的文字記錄？
Ans：
選擇直播作為「兒少100KM」專業知識傳播的主要形式，是基於操作門檻低、啟動快速、即時互動等實務可行性考量。直播不僅能快速展開分享，減少籌備與技術成本，也更容易因應我們團隊資源有限、節奏緊湊的實際工作情境。
相較之下，文字記錄雖具備保存與深入閱讀的價值，但整理過程常常曠日廢時，當內容終於整理完成時，現場的熱度與時效性可能已經流失。直播的彈性與現場感，則能讓我們在當下即時傳遞觀點，也便於後續內容的多元疊代。
此外，我們也將直播視為一種多感官學習的工具，結合視覺（影像與簡報）、聽覺（分享對談）、文字（後續摘要與圖卡）等不同媒介，讓一場直播不只是單一輸出，而是知識傳遞的起點。透過AI工具的協助，直播內容也能快速轉化為文字稿、重點摘要或延伸主題，擴大應用與再製的可能性。
雖然我們也嘗試過以文字整理為主的記錄方式，但直播目前仍是最符合工作節奏、參與者習慣、並具有高度傳播效益的核心方式。
問題6. 在推動「就培員」這類新興職種時，各單位如何釐清其職能定位，並與原有助人角色有效分工？
Ans：
勵友中心的就培員在與其他助人角色協作時，會先建立明確的角色分工，例如，社工可能專注於少年的家庭或生命情境，而「就培員」則更側重於少年實際的技能培訓與職場適應，提供與就業直接相關的服務：生涯會談、求職準備、在職適應、就業媒合，透過明確分工初步將「就培員」的工作與其他助人角色進行區隔。
並且透過評估工具或表單進一步與其他社工/助人工作者確認服務目標，例如轉介單；勵友在實務工作中發現轉介表越清楚越容易跟社工形成處遇策略/服務計畫，例如轉介原因是有就業意願、有急切經濟需求、職場適應(能力不佳、作息)或是求職受挫(求職面試技巧不佳) ，精確地掌握少年無法在職場穩定工作的因素，並在開案前與轉介者確認服務目標，並根據各角色的專業領域，進行協作和分工，避免職能重疊，進一步提升服務效率。
此外，勵友嘗試透過自陳量表評估青少年行動力、職涯能力兩大面向的能力，試圖透過更精準的評估讓職涯就業流程可以更為標準化，並在少年進入真實職場的關鍵時刻/節點，提供適切的培力服務。
問題7.針對逆境少年的多階段服務模式如何確保服務目標的一致性與跨階段的資源銜接？
Ans：
服務目標一致的前提是，以少年作為自身發展的主體，這是少年(服務對象)此時此刻需要的，且階段性策略由少年(服務對象)一起參與設計規劃，是大家的共識。主責工作者和服務對象一起規劃其「生涯發展計劃」，過程中少年獲得充分的資訊、說明和分析，根據自身情況選定要參與的方案階段、進行的任務和使用的資源；前進中有時不如預期，但這也是學習發展的一部分，有助少年更認識自己，更能排定自己的優先順序和計畫，有時少年需要這樣的試錯、迂迴經驗，再進行調整回應自身更急切的需要。
我們採用正向少年發展模式，主張在其「我」的脈絡中產生影響力，不以「社會控制」、「問題預防」為目的，以「生命主體的再建構」、「發展性視角」澄清生活期待與促進行動力。有些逆境少年有多位助人者(就培員、社工、專輔、心理師等)，大家在了解少年的需要和想望後，一起分工，共同成為他的幫助者(建立夥伴關係、教導關係、療癒關係)。
至於跨階段的資源銜接部分，資源間清楚彼此的專業角色和優勢功能，少年也清楚自己為何選擇邁入下一階段，當少年感到徬徨或停頓時，資源間具有信任和共識，一起推他一下或接受這樣的停頓，適時補位，讓少年發展的過程都有正向成人陪伴給予指引。這些年我們採用這模式，跨階段、跨專業間能建立好的默契，互相感謝，當助人夥伴間有好的溝通和關係，少年也就更自在地運用不同資源幫助自己成長，我們儼然看到「社區共養」的價值正在實踐。
問題1. 請問經營協會/基金會過程最大的挑戰是什麼？又如何克服？
Ans：
勵友從小型組織在約15年間，從不到10人成長至近90人的組織，最大的挑戰是1.人員的流動，與2.財務管理(預算不斷增加、募款收入的來源、服務議題行銷)經費的成長平衡。以致3.組織管理模式的因應改變。
#落實組織服務宗旨與使命，重視人才培育，視為組織永續發展的關鍵，為員工提供多元的培訓機會，除了單位內部專業的訓練外，加以A.新同工訓練、B.內部講師訓練、C.主管訓練，另D.與其他少年夥伴組織共訓，E.與外部機構(自律聯盟、明怡基金會)以專班訓練方式培力員工。透過這些培訓項目，致力於提升員工的專業技能、領導能力和創新思維。員工平均年資7.6年
#建立線上捐款系統、行動數位捐款平台，並積極參與企業募款和基金會計畫補助。從過去主要依靠政府補助，提升自主性和永續發展能力，積極拓展自籌財源，從企業大額捐款、贊助型基金會、聯盟組織資源平台，所募得申請經費大多半用自營服務，從依賴公部門經費來源比例，從7:3趨向6:4的目標。透過咖啡義賣行銷，推廣商品和服務，募集款項，年度營業額90萬至110萬之間。萃取專業知識和服務經驗，結合SDGs 永續指標，與企業對接洽談合作方案，與企業共同推動社會公益計畫。
#組織架構優化：隨著組織規模的擴大和服務範圍的拓展，為提高管理效率和決策靈活性，對A.組織架構進行了優化，將類似服務單位(雖是不同主管機關)整合為一團隊，另將同性質方案，例性剝削和性侵害方案整合為性暴力服務。B.另將主管督導會議依功能區分，分成核心決策主管(決策)小組和單位主管督導團隊(行政、重要事項布達、執行推動、關係交誼、資源交流)，以提升會議效率和決策品質。C.因應組織在各層面發展的需要，成立事工委員會，邀請外部組織管理、專業發展、財務管理等專業人士進場，以顧問型態進場，協助建構未來更完善的服務組織架構、更卓越的服務、趨向財務健康的組織，將服務拓展到其他縣市，朝向永續經營、具影響力的目標邁進。
問題2. 助人工作者知識平台，如何鼓舞工作者遠離出來分享
Ans：
在經營「兒少100KM」這樣的助人者知識平台時，我們發現，許多第一線工作者並非不願分享，而是因為缺乏信心、時間緊縮，或擔憂自己的經驗不夠「成功」、「完整」。特別是在直播形式下，「面對鏡頭」常讓工作者感到焦慮。因此，我們投入大量心力在陪伴與支持分享歷程，讓這不只是「一場分享」，更是一段被看見與同行的旅程。
每一次直播前，我們都會安排約2至3次的討論，協助分享者釐清主題、整理重點、梳理脈絡，讓他們在內容準備的過程中不感孤單。對於較為緊張或不習慣公開表達的工作者，我們也會透過主持人引導、分段式訪談、圖卡輔助等方式，降低他們的分享壓力，提升信心。
在制度上，組織也提供實質誘因支持，例如加班補休、榮譽假、小額稿酬等，讓知識整理被視為一項有價值的專業任務。我們也會與督導或主管討論角色與工作任務的整合，協助分享者更清楚地定位這份工作的意義與空間。
我們始終相信：「分享的價值不在於成果，而在於真實。」每段助人歷程，不論成敗，都是值得被聽見的故事。平台希望傳遞一種文化——你以為的平凡經驗，可能正是他人最需要的提醒。從制度支持到文化建立，我們致力於打造一個尊重、鼓勵、共創的知識場域，讓助人者在分享與被分享的過程中，看見彼此，也更相信自己。。
問題3.培力兒少時，帶他們去社會實戰，如何衡量當中的成本投入與效益？
Ans：
我們每年預計支持 6–10 位青少年參與「實驗職場」，擔任少年設計師，承接組織內部接案任務、文創商品設計與實體販售等專案。每位少年將獲得平均 NT$1,500 元的設計啟動基金，並需完成一項任務與具體作品。每人至少有 1 次有酬任務的機會，並透過實作歷程強化職場素養與專業技能。經事後回饋與評估，我們預估超過 70% 的青少年在專業知識、技能應用、自信心與目標感等方面有所提升，並有機會持續參與後續職場模擬、展售活動。
問題4.整理知識的過程，扮演關鍵角色的工具或策略是什麼？AI、多元思維模型（如六頂思考帽）或管理學？
Ans：
在「兒少100KM」的知識整理過程中，實際最常運用的工具是AI，例如ChatGPT協助快速整理直播逐字稿、段落摘要、標題擬定與重點彙整，有效節省初步處理時間。但我們也清楚意識到，真正關鍵的並非工具本身，而是團隊之間的共同討論與經驗內化。
每場直播的前後，我們都會與實務工作者進行多次討論與回顧，一同拆解內容、釐清脈絡、萃取意義。這些工作不依賴特定理論模型，而是仰賴第一線工作者的專業直覺與團隊的合作默契。我們強調「陪著說」、「一起想」的策略，讓知識的整理不只是個人的輸出，而是一種彼此共構的歷程。
在策略思考上，也參考過「知識螺旋」的概念，將外顯經驗透過發散—聚焦—內化的流程，逐步轉化為可以延伸、再製的結構性知識。我們也關注如何將內容進行「原子化」處理，使其更易於轉譯為圖卡、語錄或短影音等多元形式，提升應用與傳播的靈活性。
總結來說，「兒少100KM」的知識整理是一場人與工具的協作，而非單靠理論或科技。AI提升效率、團隊確保深度，透過不斷對話與理解，我們努力讓每一份實務經驗，都能被轉化為更多人可用、可學的養分。
問題5.請問如何擇定以直播的方式來做專業知識的傳播？有沒有嘗試過其他方式？例如較為傳統的文字記錄？
Ans：
選擇直播作為「兒少100KM」專業知識傳播的主要形式，是基於操作門檻低、啟動快速、即時互動等實務可行性考量。直播不僅能快速展開分享，減少籌備與技術成本，也更容易因應我們團隊資源有限、節奏緊湊的實際工作情境。
相較之下，文字記錄雖具備保存與深入閱讀的價值，但整理過程常常曠日廢時，當內容終於整理完成時，現場的熱度與時效性可能已經流失。直播的彈性與現場感，則能讓我們在當下即時傳遞觀點，也便於後續內容的多元疊代。
此外，我們也將直播視為一種多感官學習的工具，結合視覺（影像與簡報）、聽覺（分享對談）、文字（後續摘要與圖卡）等不同媒介，讓一場直播不只是單一輸出，而是知識傳遞的起點。透過AI工具的協助，直播內容也能快速轉化為文字稿、重點摘要或延伸主題，擴大應用與再製的可能性。
雖然我們也嘗試過以文字整理為主的記錄方式，但直播目前仍是最符合工作節奏、參與者習慣、並具有高度傳播效益的核心方式。
問題6. 在推動「就培員」這類新興職種時，各單位如何釐清其職能定位，並與原有助人角色有效分工？
Ans：
勵友中心的就培員在與其他助人角色協作時，會先建立明確的角色分工，例如，社工可能專注於少年的家庭或生命情境，而「就培員」則更側重於少年實際的技能培訓與職場適應，提供與就業直接相關的服務：生涯會談、求職準備、在職適應、就業媒合，透過明確分工初步將「就培員」的工作與其他助人角色進行區隔。
並且透過評估工具或表單進一步與其他社工/助人工作者確認服務目標，例如轉介單；勵友在實務工作中發現轉介表越清楚越容易跟社工形成處遇策略/服務計畫，例如轉介原因是有就業意願、有急切經濟需求、職場適應(能力不佳、作息)或是求職受挫(求職面試技巧不佳) ，精確地掌握少年無法在職場穩定工作的因素，並在開案前與轉介者確認服務目標，並根據各角色的專業領域，進行協作和分工，避免職能重疊，進一步提升服務效率。
此外，勵友嘗試透過自陳量表評估青少年行動力、職涯能力兩大面向的能力，試圖透過更精準的評估讓職涯就業流程可以更為標準化，並在少年進入真實職場的關鍵時刻/節點，提供適切的培力服務。
問題7.針對逆境少年的多階段服務模式如何確保服務目標的一致性與跨階段的資源銜接？
Ans：
服務目標一致的前提是，以少年作為自身發展的主體，這是少年(服務對象)此時此刻需要的，且階段性策略由少年(服務對象)一起參與設計規劃，是大家的共識。主責工作者和服務對象一起規劃其「生涯發展計劃」，過程中少年獲得充分的資訊、說明和分析，根據自身情況選定要參與的方案階段、進行的任務和使用的資源；前進中有時不如預期，但這也是學習發展的一部分，有助少年更認識自己，更能排定自己的優先順序和計畫，有時少年需要這樣的試錯、迂迴經驗，再進行調整回應自身更急切的需要。
我們採用正向少年發展模式，主張在其「我」的脈絡中產生影響力，不以「社會控制」、「問題預防」為目的，以「生命主體的再建構」、「發展性視角」澄清生活期待與促進行動力。有些逆境少年有多位助人者(就培員、社工、專輔、心理師等)，大家在了解少年的需要和想望後，一起分工，共同成為他的幫助者(建立夥伴關係、教導關係、療癒關係)。
至於跨階段的資源銜接部分，資源間清楚彼此的專業角色和優勢功能，少年也清楚自己為何選擇邁入下一階段，當少年感到徬徨或停頓時，資源間具有信任和共識，一起推他一下或接受這樣的停頓，適時補位，讓少年發展的過程都有正向成人陪伴給予指引。這些年我們採用這模式，跨階段、跨專業間能建立好的默契，互相感謝，當助人夥伴間有好的溝通和關係，少年也就更自在地運用不同資源幫助自己成長，我們儼然看到「社區共養」的價值正在實踐。