利伯他茲教育基金會

財團法人利伯他茲教育基金會，自民國90年起即開始一步一腳印的穿梭在各大監所及校園，98年在天主教台灣國籍主顧傳教修女會的捐助下成立本會。目前整個團隊除擁有上百位專業輔導人力外，也培養出許多優秀的過來人和他們的家屬，並以「無懼的堅持、無距的愛」的精神，站在毒海的最前端撈人、捕人、再生人。近六年來，除了將重心放在家庭支持與就業媒合上，也陸續成立了六家社會企業：圓夢餐廳、人文咖啡小棧、九菓品牌商店、烘焙坊、古早味、物業中心，期以復能→賦能→富能→付能的方式，協助藥癮者找回生命的意義，逐步復歸家庭與社會。


▲環島暖身－都會型半封閉式茲治療性社區週間多元活之一

想聽聽機構自己怎麼說嗎?




 

毒海補網–多元處遇人才培育計畫

1. 本計畫期藉由企業界（CSR）、學校端（USR）、非營利組織（NSR）三方共好的社會創新服務，共育高風險社工專才和技職人員之精實培力，除彌補社安網和社福界社工人才短缺之憾，也為種子教師典範效應之未來工作型態，開創人生第二曲線。
2. 逐年推動北中南各區分會，建置一條龍服務網絡模式，讓藥癮者友善據點能與當地的社政、法務、醫療等資源串聯，以減少再犯所帶來的龐大社會成本支出。
3. 最終願景：期藉由延伸服務的廣度與人才培育的深度，完成我們十年來的夢想–為失怙與失學孩子打造一個專屬於他們的教育園地，以代替現有的安置體系和矯正學校。

▲專業技職人員培訓－成立茁牧物業管理中心培育藥癮者，以弱勢幫助弱勢理念走入社區

【第八屆傳善獎經驗分享會】 分區分享 Slido提問整理

問題1. 想請問利伯他茲當初如何決定跨出台北進駐桃園？持續拓點的策略模式為何？
Ans：
利伯他茲跨出台北，進駐桃園，並陸續於基隆、台中、高雄等地設立服務據點，並非單純為了擴張版圖，而是源自長期服務中的觀察與回應。北部地區以基隆、台北、桃園形成穩定的北區服務網絡，承接藥癮復原者與司法少年返家、就業及生活重建的接續需求；台中則回應中部地區在地服務缺口，讓中區個案不必因資源集中於北部而中斷支持；高雄則是本會在面對南部服務需求與資源落差時，毅然投入的重要布局。整體而言，本會並非複製據點，而是依據不同區域的需求與服務條件，將台北累積的安置陪伴、社會企業培力與社區支持經驗，逐步帶入各地，讓服務更貼近個案真實生活現場，形成可接續、可深耕的區域支持網絡。

問題2. 兩家單位都是偏重內訓，有無更積極的策略，將培訓者重回社會呢？
Ans：
本會的培力策略並非只偏重內訓，而是將「重回社會」視為個案與社區共同準備的歷程。實務上我們看見，即使個案經過訓練、生活逐漸穩定，若回到的社區仍充滿標籤、排斥與不理解，復歸過程仍容易受挫。因此，本會不只培訓服務對象，也同步經營能接住他們的社區環境。

以總會所在的木柵社區為例，本會從一個服務點開始，逐步串連中途之家、社會企業、就業培力場域與社區互動，形成「點、線、面」的深耕模式，讓社區逐漸成為理解復原、支持就業、願意給予機會的友善場域。既然個案最終都要回到社區與社會，打造一處能夠接納與支持復原者的友善社區，本身就是更積極的社會復歸策略。

問題3. 好奇利伯他茲培訓/聘任種子教師的困境經驗分享？
Ans：
本會在培訓與聘任種子教師時，面臨的核心挑戰不只是能力養成，而是如何處理其在「復原者、同事、助人者」之間的角色轉換。種子教師具備相似生命經驗，能更貼近服務對象，但也可能面臨角色界線、專業倫理、團隊融合與復發風險等挑戰。

因此，本會設計分級培訓、明確權責、定期督導、倫理訓練與復發後支持機制；同時也建立「風險承載界線」的概念。目前具復原經驗或需較高支持密度的夥伴約占組織人力四分之一，為現階段團隊較能承接的比例；若比例提高至三分之一，則可能影響團隊穩定、督導能量、工作分工與服務品質。

因此，種子教師制度並非無限制聘用，而是在給予復原者機會的同時，也確保組織仍具備穩定承載與持續服務的能力。

問題4. 利柏他兹如何處理和鄰里的關係，當知名度變大時，會不會遭遇樹大招風，反而很多人來找工作？
Ans：
利伯他茲在鄰里關係經營，不是等到衝突發生才溝通，而是透過社會企業門市、日常互動與社區參與，讓居民逐步理解本會並非把問題帶進社區，而是在陪伴服務對象重新學習生活、工作與被接納。

當組織知名度提高後，確實會出現資源增加、風險也升高的情況。外界對本會的期待與檢視會被放大，包含鄰里觀感、財務管理、服務品質與治理透明度，都可能受到更多關注。這雖然帶來壓力，甚至會有被放大檢視的感受，但也促使組織接受輔導、學習調整，讓制度與管理更成熟。

不過，知名度提升並不一定直接反映在更多人願意投入或前來工作。在目前社福現場普遍面臨社工人力不足的情況下，真正的挑戰仍是如何培育理解組織使命、能適應服務現場、也願意長期投入的專業人才。因此，本會第八屆傳善計畫即以「人力培育」為重要主軸，透過系統性的培訓與支持，培養適合本會服務模式的人才；同時，也希望這樣的培育經驗與人才資源，未來能回饋並受惠其他社福單位。

問題5. 提供社工培訓是蠻好的工作方向，但也許可以鼓勵政府或組成策略聯盟一起投入這項工作，來造福更多的社福組織來減緩人力的短缺？利伯他茲承接了一群社會長期看不見的人們，讓人十分佩服，但當服務使用者成為服務提供者，我們看到很多雙重身份的衝突跟問題，當事人無法明確認知跟滿足他的權利義務，不知道在現場是如何處理這個衝突？
Ans：

1. 目前社工培育管道已相當多元，包含大專院校社工科系、在職進修學分班、實習制度與各類專業訓練，都持續為社福現場引入新血。因此，本會第八屆傳善計畫推動的人力培育，並非取代既有社工教育體系，而是在既有基礎上，建立更貼近本會服務現場與組織需求的培育模式。本會服務對象多為藥癮復原者、司法少年與高風險家庭，工作者需要較高的現場適應力、跨系統合作能力與對復原歷程的理解。因此，本計畫希望透過實務場域、內部督導、專業課程與陪伴機制，培育出更理解組織使命、也更能回應第一線需求的人才。未來若模式成熟，也期待可作為高風險服務領域人才培育的補充經驗，與學校、政府及其他社福單位共享。

2. 當服務使用者逐步成為服務提供者時，他身上可能同時具有「復原者」、「過去的受助者」、「現在的同事」與「服務陪伴者」等多重身分。這樣的生命經驗，讓他更能理解服務對象，也更容易建立信任；但同時也可能帶來角色界線模糊、權利義務不清、專業倫理不足、團隊合作落差等挑戰。因此，本會不會將服務使用者直接推到服務提供者的位置，而是採取漸進轉換、明確界線、持續督導的方式處理。實務上會先評估其生活穩定度、復原狀態、工作能力與角色理解程度，再逐步安排合適的任務；同時透過工作規範、督導會議、倫理訓練與團隊討論，協助當事人理解：成為工作夥伴後，不只是被給予機會，也需要承擔相對應的責任，包括出勤、保密、界線、紀錄、團隊合作與服務品質。

3. 若過程中出現角色混淆、不穩定或復發風險，本會會視情況調整工作內容、暫停部分服務角色，必要時銜接治療性社區、中途之家或其他支持系統，協助其先回到穩定狀態。也就是說，本會不是用淘汰來處理復原歷程中的波動，而是在支持與責任之間建立清楚界線。整體而言，本會的原則是：給予機會，但不模糊界線；尊重生命經驗，但不降低專業責任；接納復原歷程，但也維持服務品質與團隊穩定。服務使用者成為服務提供者，是一條很有價值的路，但必須透過制度、督導與團隊共識共同承接。